.RU

Донецкий национальный технический университет - страница 4



5.4 Если фирма реализует новый товар на новом рынке, то она использует следующую стратегию:

1) совершенствование деятельности;

2) товарная экспансия;

3) стратегия развития рынка;

4) диверсификация.


5.5 Если фирма реализует старый товар на новом рынке, то она использует следующую стратегию:

1) совершенствование деятельности;

2) товарная экспансия;

3) стратегия развития рынка;

4) диверсификация.


5.6 Если фирма реализует новый товар на старом рынке, то она использует следующую стратегию:

1) совершенствование деятельности;

2) товарная экспансия;

3) стратегия развития рынка;

4) диверсификация.


5.7 Если фирма реализует старый товар на старом рынке, то она использует следующую стратегию:

1) совершенствование деятельности;

2) товарная экспансия;

3) стратегия развития рынка;

4) диверсификация.


5.8 К «звездам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие:

1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;

2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка;

3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;

4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка.


5.9 К «собакам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие:

1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;

2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка;

3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;

4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка.


5.10 К «дойным коровам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие:

1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;

2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка;

3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;

4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка.


5.11 К «диким котам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие:

1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;

2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка;

3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка;

4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка.


5.12 Обсудите базовые стратегии роста, по Ансоффу, применительно к следующим предприятиям:

- молочный комбинат;

- мебельная фабрика;

- универсальный магазин;

- коммерческий банк.


5.13 Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц. Данные о продажах этих СЕБ и их конкурентов приведены в таблице 5.1.


Таблица 5.1 - Данные о продажах СЕБ

СЕБ

Продажи, млн. шт.

Число конкурентов

Продажи трех главных конкурентов

Темп роста рынка, %

A

1

7

1,4/1,4/1,0

15

B

3,2

18

3,2/3,2/2,0

20

C

3,8

12

3,8/3,0/2,5

7

D

6,5

5

6,5/1,6/1,4

4

E

0,7

9

3,0/2,5/2,0

4


Проанализируйте портфель предприятия методом БКГ и дайте свой диагноз его состояния. Какую стратегию следует выбрать для каждой СЕБ?


5.14 Фирма выпускает 4 вида продукции. Относительная доля рынка 1-го вида продукции составляет 6 %, 2-го – 4 %, 3-го – 2 %, 4-го – 8 %. Темпы роста рынка составляют 40, 10, 20 и 30 % соответственно. Предполагается, что доли выпуска каждого вида продукции в общем объеме реализации продукции одинакова. Построить матрицу Бостонской консалтинговой группы и сформировать продуктовую стратегию предприятия.


5.15 Используя данные таблицы 5.2, построить матрицу Бостонской консалтинговой группы и сформировать продуктовую стратегию предприятия.


Таблица 5.2 – Исходные данные

Виды продукции

Объем реализации, тыс. ден. ед.

Доля рынка, %

2003 год

2004 год

предприятия

конкурента

Фотоаппараты для Украины и близкого зарубежья

2900

2500

34

17

Фотоаппараты для развивающихся стран

590

649

33

21

Фотоаппараты для Западной Европы

90

130

5

7

Кинокамеры для Украины и близкого зарубежья

1850

2405

11

9

Кинокамеры для развивающихся стран

280

448

15

10

Видеокамеры для Украины и ближнего зарубежья

60

100

1

7

Оптические приборы для армии и флота

580

348

40

18

Оптические приборы для медицинских организаций

980

686

16

16

Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности

900

400

2

4



^ 5.16 Постройте матрицу МакКинси «привлекательность отрасли - конкурентоспособность предприятия» для одной из украинских фирм.


5.17 Чаще всего уровень конкурентоспособности предприятий оценивается по 10-бальной шкале. Известно, что уровень конкурентоспособности предприятия №1, работающего в металлургической отрасли, составляет 3 балла, предприятия №2, работающего в химической отрасли, - 6 баллов, предприятия №3, работающего в пищевой промышленности, - 9 баллов. Для данных предприятий построить матрицу МакКинси и определить стратегию дальнейшего развития.


5.18 Предприятие выпускает два вида товаров. Товар № 1 выпускается длительное время и характеризуется устойчивым рынком покупателей. На рынке этого товара наблюдается жесткая конкуренция, поэтому руководство предприятия направляет большие усилия для удержания своих позиций на рынке. Для выхода из такой ситуации на предприятии проводились НИОКР и маркетинговые исследования. В результате чего появился товар № 2, который характеризовался уникальными свойствами, приносящими покупателю дополнительные преимущества. Отдел маркетинга предложил полностью изменить рыночную ориентацию, то есть направить все усилия на завоевание новых сегментов. Построить матрицу Ансоффа и для каждого товара определить стратегию.


5.19 Изучение бизнеса организации Ренди показало, что она фактически конкурирует в 10 бизнес-сегментах рынка чая (таблица 5.3).

По приведенным данным постройте матрицу БКГ для организации и ее основного конкурента. Проанализируйте состояние портфеля продукции фирмы и конкурента. Дайте свои рекомендации организации.


Таблица 5.3 - Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Бизнес-область организации Ренди

Объем продаж / размер области, привод, к среднему

Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год)

Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области

Объем продаж у крупнейших конкурентов

Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. сегмента

Сортовой чай. США

$200т/2.5

5%

United Foods

$150т

1.33

Сортовой чай. Канада

$23.7т/0.3

1%

Canadian Tea

$25т

0.95

Сортовой чай. Европа

$45т/0.6

3%

United Foods

$200т

0.22

Сортовой чай. Третьи страны

$4В.5т/0.6

5%

United Foods

$15т

3.2

Чай марки "Биг Бой"

$355т/4.4

12%

Cheapco

$490т

0.72

Чай марки "СмолФрай"

$36т/0.4

12%

George'sContracts

$45т

0.8

Травяной чай. США

$55.5т/0.7

17%

Herbal Health

$20т

2.8

Травяной чай. Экспорт

$11т/0.1

17,5%

Auntie Dot's

$20т

0.55

Фруктовый чай. США

$23.2т/0.3

18%

Fruit-Tea Fun

$8.5т

2.7

Фруктовый чай. Экспорт

$4.7т/0.06

18,5%

Auntie Dot's

$10т

0.47



Тема 6. Диверсификация


Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Различают связанную и несвязанную диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (интеграцией).

В основе интеграции и диверсификации лежит принцип соединения собственности, ресурсов, сфер деятельности вследствие чего появляются различные формы объединений. Управление диверсифицированными предприятиями осуществляется по трем уровням: высший, средний, низовой.

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов. Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков.


План темы

  1. Цели и мотивы диверсификации.

  2. Интеграция и диверсификация.

  3. Основные формы объединений.

  4. Управление диверсифицированными компаниями.

  5. Выгоды и издержки диверсификации.


Вопросы для самопроверки

  1. Раскройте сущность диверсификации.

  2. В чем отличие вертикальной интеграции от диверсификации?

  3. Какие причины заставляют предприятия заниматься диверсификацией?

  4. Назовите выгоды и издержки диверсификации?

  5. Приведите примеры украинских диверсифицированных предприятий.

  6. Приведите примеры вертикальной и горизонтальной интеграции.

  7. К какому типу диверсификации относятся финансово-промышленные группы?

  8. Проанализируйте возможные формы хозяйственных объединений.



Темы рефератов

  1. История диверсификации.

  2. Сравнительная характеристика связанной и несвязанной диверсификации.

  3. Стратегические альянсы.

  4. Уровни управления диверсифицированными предприятиями.

  5. Проблемы диверсификации в Украине.



Рекомендуемая литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.—519с.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. — М..- МГУ, 1995.—252 с.

3. Круглов М. И. Стратегическое управление корпорацией: Учеб. для вузов. — М.: Рус. деловая лит., 1998. — 768 с.

4. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999. —287 с.

5. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с.

6. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. — К.: Основи, 1998. — 390 с.

7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.


Тесты, задания, ситуационные задачи

6.1 Главной целью диверсификации является:

1) увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ;

2) удержание своих позиций на рынке;

3) выход на международные рынки.


6.2 Верно ли следующее утверждение: «Диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии»:

1) верно;

2) неверно.


6.3 К мотивам диверсификации относят:

1) увеличение риска;

2) экономия на масштабе производства;

3) ожидания руководства;

4) совместная деятельность.


6.4 Высший уровень управления включает:

1) центральные службы управления;

2) совет директоров;

3) правление.


6.5 Средний уровень управления включает:

1) центральные службы управления;

2) производственные отделения;

3) стратегические единицы бизнеса.


6.6 Низовой уровень управления включает:

1) центральные службы управления;

2) производственные отделения;

3) стратегические единицы бизнеса.


6.7 Если предприятие изготавливает часть продукции самостоятельно, а часть закупает у других предприятий, такое явление называется:

1) квазиинтеграция;

2) частичная интеграция;

3) вертикальная интеграция;

4) горизонтальная интеграция.


6.8 Охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия, называют:

1) горизонтальная интеграция;

2) вертикальная интеграция;

3) несвязанная диверсификация.


6.9 Возможными путями проведения диверсификации являются:

1) проведение диверсификации существующего предприятия;

2) диверсификация путем слияний;

3) диверсификация путем поглощений.


6.10 Объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности, это:

1) горизонтальная интеграция;

2) вертикальная интеграция;

3) несвязанная диверсификация.


6.11 К издержкам диверсификации относят:

1) существование эффекта синергии;

2) стоимость выхода на новые рынки;

3) трудности и риски, создаваемы антимонопольным законодательством;

4) большая дифференциация продукции.


6.12 Проникновение предприятия в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности, - это:

1) горизонтальная интеграция;

2) вертикальная интеграция;

3) диверсификация.


6.13 К выгодам диверсификации относят:

1) эффект синергии;

2) стабильность поставок;

3) технологический выигрыш;

4) большая дифференциация продукции.


6.14 Процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса, – это:

1) горизонтальная интеграция;

2) вертикальная интеграция;

3) несвязанная диверсификация.


6.15 Финансовая компания, которая создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций, называется:

1) корпорацией;

2 конгломератом;

3) финансовым холдингом;

4) финансово-промышленной группой;

5) стратегическим альянсом.


6.16 Создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации называется:

1) корпорацией;

2 конгломератом;

3) финансовым холдингом;

4) финансово-промышленной группой;

5) стратегическим альянсом.


6.17 Группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач, называется:

1) корпорацией;

2 конгломератом;

3) финансовым холдингом;

4) финансово-промышленной группой;

5) стратегическим альянсом.


6.18 Хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях и в капитале входящих в него предприятий, называется:

1) концерном;

2 конгломератом;

3) финансовым холдингом;

4) финансово-промышленной группой;

5) стратегическим альянсом.


6.19 Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упадку:

1) концентрированного роста;

2) интегрированного роста;

3) диверсификации;

4) сокращения.


6.20 Разработайте стратегию диверсификации для фирмы, освоившей технологию закупки и консервации свежих фруктов и владеющей сильной торговой маркой на рынке джемов. Предложите различные пути диверсификации с учетом возможностей синергизма и существующих рисковю


6.21 ^ Ситуационная задача «Родон и К»

В конце 90-х годов компания «Родон и К» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали кризисом фирмы. Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Родон и К» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Родон и К» медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Родон и К»: «Если «Родон и К» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Родон и К» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами».

Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Родон и К» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли – розничной торговле, - другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение новых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Родон и К» внести в новое дело свои специфические сильные элементы – репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Родон и К» стала основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Родон и К» стали бы конкурентным отличительным признаком. И, наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Родон и К» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей – то, что сейчас называется «Финансовая сеть «Родон и К». «Родон и К» обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 28 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме «Коммерческая страховая компания». Усилия комитета привели к приобретению фирмы «Старт» и к внедрению хорошо принятой клиентами кредитной карточки – при этом используются каналы сбыта по магазинам.


Вопросы и задания:

1. Как вы считаете, изменила ли «Родон и К» свою миссию?

2. Как ценности членов комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?

3. Что руководством воспринимается как основные сильные стороны «Родон и К»?

4. Судя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала «Родон и К»?


Тема 7. Стратегический потенциал и конкурентоспособность предприятия


Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют определенные общие подходы к формулированию стратегии. Ведущий теоретик в области стратегического управления М. Портер выделяет три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке: лидерство в минимизации издержек производства, специализация в производстве продукции, фиксирование определенного сегмента рынка.

При изучении стратегии лидерства в издержках необходимо исследовать составляющие различий в себестоимости, уяснить, что данная стратегия – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов.

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя.

Стратегию фокусирования можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Особенностью стратегии первопроходца является то, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. При изучении стратегии синергизма студенты должны уяснить, что данный тип стратегии предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности.


План темы

  1. Общая характеристика стратегического потенциала.

  2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек.

  3. Дифференциация продукции.

  4. Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма

  5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы.


Вопросы для самопроверки

  1. Раскройте понятие «конкурентное преимущество».

  2. Что необходимо знать для определения конкурентных преимуществ предприятия?

  3. Каковы современные методы управления конкурентным потенциалом?

  4. При каких условиях предприятие выбирает стратегию лидерства в издержках?

  5. Всегда ли возможна дифференциация продукции?

  6. Может ли предприятие одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации?

  7. Дайте определение рыночной ниши. Когда уместно применять стратегию рыночной ниши (фокусирования)?

  8. Раскройте сущность стратегии синергизма.

  9. Обозначьте различия между бизнес-планом и стратегическим планом предприятия.


Темы рефератов

1. Стратегия лидерства в издержках.

2. Стратегия дифференциации.

3. Стратегия фокусирования.

4. Стратегия синергизма.

5. Стратегия первопроходца.

6. Основные этапы процесса составления бизнес-плана.


Рекомендуемая литература

1. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998. — 192 с.

2. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. — Мн.: Минсанта, 1998.— Ч. 1. — 294 с.

3. Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

4. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. — К.: Основи, 1998. — 390 с.

5. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер с англ.; Под ред. В. А. Микрюкова. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

6. Стерлин А., Тулин В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. — М.: Наука, 1990. — 263 с.

7. Экономическая стратегия фирмы / Под. ред. А. П. Градова; 2-е изд. — СПб.: Специальная литература, 1999. — 589 с.


Тесты, задания, ситуационные задачи

7.1 Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом:

1) масштаба производства;

2) кривой опыта;

3) масштаба деятельности;

4) синергии.


^ 7.2 Верно ли следующее утверждение: «Конкурентные преимущества являются статическими»?

1) да;

2) нет.


7.3 Большая эффективность труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товара является эффектом:

1) масштаба производства;

2) кривой опыта;

3) масштаба деятельности;

4) синергии.


7.4 Верно ли следующее утверждение: «Для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное введение инноваций»?

1) да;

2) нет.


7.5 Конкурентное преимущество – это:

1) положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции;

2) положение фирмы на рынке, позволяющее ей привлекать покупателей;

3) положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.


7.6 Верно ли следующее утверждение: «При определении конкурентных преимуществ компании не учитывают национальные и международные интересы»?

1) да;

2) нет.


7.7 Конкурентные преимущества, связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, являются конкурентными преимуществами:

1) высокого ранга;

2) низкого ранга.


7.8 Верно ли следующее утверждение: «Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка»?

1) да;

2) нет.


7.9 Конкурентные преимущества, связанные с наличием у предприятия развитой системы маркетинга, основанной на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями, являются конкурентными преимуществами:

1) высокого ранга;

2) низкого ранга.


7.10 Верно ли следующее утверждение: «Конкурентные преимущества пришли на смену сравнительным преимуществам вследствие развития технологических инноваций и глобализации бизнеса»?

1) да;

2) нет.

7.11 Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, являются конкурентными преимуществами:

1) высокого ранга;

2) низкого ранга.


7.12 Верно ли следующее утверждение: «При определении конкурентных преимуществ государство, территория рассматриваются только как место, где компания осуществляет свою деятельность, а не как основа стратегии компании»?

1) да;

2) нет.


7.13 Если эластичность спроса высока:

1) объем продаж существенно увеличивается при незначительном понижении цен;

2) объем продаж существенно не растет при значительном понижении цен;

3) объем продаж не изменяется при понижении цен.


7.14 Стратегия недифференцированного маркетинга при выходе на целевой рынок нецелесообразна, если:

1) в товарной политике фирма использует стратегию дифференциации;

2) фирма рассматривает весь рынок в качестве целевого;

3) покупатели на рынке имеют разнородные потребности;

4) покупатели на рынке имеют однородные потребности;

5) фирма в состоянии обеспечить удовлетворение потребностей всех покупателей на рынке.


7.15 Может ли товар, превосходящий по качеству конкурирующие аналоги, быть неконкурентоспособным на данном рынке:

1) да;

2) нет.


7.16 Можно ли сделать вывод о конкурентоспособности товара, определив его полное соответствие требованиям международного стандарта:

1) да;

2) нет.


7.17 Стратегию массового охвата при выходе на целевой рынок нецелесообразно использовать, если:

1) фирма реализует стратегию товарной дифференциации;

2) фирма рассматривает весь рынок в качестве целевого;

3) покупатели на рынке имеют разнородные потребности;

4) покупатели на рынке имеют однородные потребности;

5) фирма в состоянии обеспечить удовлетворение потребностей всех покупателей на рынке.


7.18 Вид конкуренции, играющий решающую роль на рынках готовой продукции развитых стран:

1) ценовая;

2) неценовая.


7.19 Фирма «Протон» производит и продает один тип шариковой ручки по одной цене. Вся реклама фирмы однотипна и направлена на весь рынок в целом. В своей деятельности фирма «Протон» ориентируется на:

1) маркетинговую концепцию;

2) сегментацию рынка;

3) стратегию концентрации;

4) стратегию массового охвата.


7.20 Если фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу, то она использует:

1) стратегию первопроходца;

2) стратегию синергизма;

3) стратегию фокусирования;

4) стратегию дифференциации продукции.


7.21 Предложение разнообразного и более высокого в сравнении с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам, является:

1) стратегией первопроходца;

2) продуктовой дифференциацией;

3) сервисной дифференциацией;

4) дифференциацией имиджа.


7.22 Предложение продуктов с лучшими характеристиками, чем у конкурентов, является:

1) стратегией первопроходца;

2) продуктовой дифференциацией;

3) сервисной дифференциацией;

4) дифференциацией имиджа.


7.23 Стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц в одних руках является:

1) стратегией синергизма;

2) стратегией дифференциации продукции;

3) стратегией фокусирования;

4) стратегией первопроходца;

5) стратегией лидерства в издержках.


7.24 Выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей является:

1) стратегией дифференциации продукции;

2) стратегией синергизма;

3) стратегией фокусирования;

4) стратегией первопроходца;

5) стратегией лидерства в издержках.


7.25 Способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания – это:

1) дифференциация продукции;

2) фокусирование;

3) синергия.


7.26 Для удержания конкурентных преимуществ на основе низких издержек необходимы следующие рыночные условия:

1) спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

2) преобладает неценовая конкуренция;

3) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

4) наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

5) предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.


7.27 Рисками использования стратегии первопроходца являются:

1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

2) неспособность определить то, что составляет ценность для покупателей;

3) отсутствие каналов распределения новой продукции;

4) большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

5) неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки.


7.28 Для удержания конкурентных преимуществ на основе дифференциации продукции необходимы следующие рыночные условия:

1) различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

2) отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у различных продавцов;

3) существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

4) существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя.


7.29 Рисками использования стратегии синергизма являются:

1) появление новых, более совершенных товаров;

2) недостаток гибкости управления;

3) отсутствие каналов распределения новой продукции;

4) возможные задержки в принятии решений.


7.30 Для выбора стратегии фокусирования предприятию необходимы следующие рыночные условия:

1) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;

2) отсутствие аналогов продукции;

3) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

4) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей.


7.31 Рисками использования стратегии дифференциации продукции являются:

1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

2) неспособность определить то, что составляет ценность для покупателей;

3) большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

4) уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.


7.32 Для выбора стратегии первопроходца предприятию необходимы следующие рыночные условия:

1) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей;

2) наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки;

3) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;

4) отсутствие аналогов продукции.


7.33 Рисками использования стратегии фокусирования являются:

1) конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации;

2) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

3) рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

4) отсутствие каналов распределения новой продукции.


7.34 Для использования стратегии синергизма предприятию необходимы следующие рыночные условия:

1) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей;

2) совместное владение ресурсами и сферами деятельности;

3)добровольное объединение усилий;

4) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.


7.35 Рисками использования стратегии низких издержек являются:

1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

2) большие затраты и связанный с ними высокий коммерческий риск;

3) уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;

4) появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

5) изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.


7.36 Можно ли привести примеры отраслей, где одни предприятия используют стратегию лидерства в издержках, другие – стратегию дифференциации, третьи – стратегию рыночной ниши? Что можно сказать о таком рынке?


7.37 Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой ограничены?


7.38 ^ Ситуационная задача «Сделаем Украину мобильной»

Зарождение рынка мобильной связи в Украине пришлось на 90-е – проблемные годы становления независимости нашей страны. В 1993 г., через полгода после образования СП «Украинская мобильная связь», в коммерческую эксплуатацию была запущена первая сеть мобильной связи в Украине. Связь была доступна только в Киеве и только избранным. Для подключения к единственному оператору надо было сразу одолеть барьер в 3 тысячи долларов (телефон - $2-3 тыс., подключение - $500, абонплата - $200, оплата разговора - $0,5-1 за минуту). К концу 1993 г. насчитывалось уже 2,8 тыс.абонентов мобильной связи.

В 1996 г. связь от UMC уже была доступна во всех областных центрах Украины, покрытие составляло уже 42% территории страны. Но в этом же году UMC перестала быть монополистом – на рынке сотовой связи появились бренды-конкуренты – Golden Telecom и DCC. Это вынудило компанию сегментировать рынок и впервые снизить цены на свои услуги. Кроме того, появление конкурентов заставило UMC увеличить затраты на рекламу.

Новый скачок в развитии рынка мобильной связи произошел в 1997 г. с введением в коммерческую эксплуатацию новой сети стандарта GSM-900. Произошел всплеск подключений к сети. Несколько сдерживали цена (около $400) и незначительное покрытие новой сетью территории Украины. В этом же году со своей сетью на рынок вышла компания «Киевстар». Рост конкурентов вел к дальнейшему снижению цен у UMC, новым расходам на спонсорские акции.

Очередной и самый значимый шаг по продвижению мобильной связи в массы – введение предоплаченой связи. UMC стала предоставлять этот вид услуг в 1999 г. под брендом SIM-SIM. Начиная с 2000 г. предоплаченнной связью пользуется основная часть абонентов компании (в 1 квартале 2004 г. – 81 %).

Первоочередной стратегической задачей компании UMC было выделение наиболее перспективных ниш на рынке и приоритетное развитие именно этих услуг компании. UMC сконцентрировалась на корпоративных и контрактных абонентах Основной конкурент – «Киевстар», наоборот, сделал ставку на припейд-абонентов. В итоге UMC проиграла гонку по расширению клиентской базы до 1 млн. человек. В результате рыночная доля компании упала до рекордно низкого показателя – около 43 %. Руководство компании считает, что UMC обеспечила себя «дорогими» клиентами и, соответственно, прибылью.

Быстрый рост количества абонентов сети отрицательно сказывался на качестве услуг компании. С февраля 2001 г. установлено оборудование нового стандарта – GSM-1800, специально предназначенного для работы в сетях с повышенным трафиком.

Сегодня стало уже аксиомой то, что оператору мобильной связи для достижения успеха нужно не только предоставлять услуги речевой связи и модернизировать их, но и оказывать комплекс услуг по передаче данных. UMC поочередно ввела посекундную тарификацию звонков, совместно с банками внедряет мобильный банкинг, вводит услугу GPRS. Но были мало востребованные абонентами нововведения, например, голосовая почта – ее используют только 5% абонентов. Это не окупает затрат компании, но она не сдается.

В 2003 г.компания решила стать лидером по количеству пользователей сети. В то время рынок был как раз в ожидании третьего оператора. Ходили разные слухи, кто же им станет. UMC внедрила виртуального оператора «Джинс» (по сути, «Джинс» - новый тарифный план предоплаченной связи под отдельным брендом). Главной предпосылкой внедрения «Джинс» было наличие оставшегося неподключенным к мобильной связи сегмента – студентов, школьников и др. Целью было развеять оставшийся миф, что UMC – дорогой оператор. Судя по данным компании, это ей удалось, у «Джинс» уже более 1 млн. пользователей.

В немалой степени рост абонентской базы «Джинс» произошел благодаря акциям компании по раздаче бесплатных подключений. Следствием стали «однодневные» пользователи мобильной связи, выбрасывающие номер по достижении нулевого баланса на счете. Однако руководство компании считает, что UMC сделала реальным подключение к сети для слоев населения, которые раньше и не думали о мобильной связи. Впоследствии пользователи к ней привыкают и становятся постоянными. Компания ожидает дальнейшего роста абонентской базы «Джинс», а для этого намерена и впредь предлагать доступные цены абонентам виртуального оператора.

Появление 2 марта 1999 г. нового вида услуг – коротких текстовых сообщений (SMS) – долго оставалось «незамеченным». В то время они казались невостребованными. Впоследствии, когда к сети стало подключаться все больше молодежи, SMS-сервис стал одним из самых прибыльных для оператора.

Ситуация с мультимедийными сообщениями (MMS), введенными UMC в 2003 г., может оказаться аналогичной ситуации с SMS. Основными пользователями, очевидно, станут те, чья работа связана с передачей графических изображений, а также молодежь. Пока же MMS особым спросом не пользуются. Ситуацию могут изменить снижение цены за отправку мультимедийного сообщения, а также рост парка мобильных трубок, поддерживающих MMS.

Компанией UMC планируется специальное предложение для журналистов и людей, которые редко говорят по мобильнику, а чаще отправляют e-mail.

Прогноз руководства компании UMC: «Рост количества абонентов не замедлится еще года два-три, пока не будет 20 млн. пользователей мобильной связи». Основная проблема – недостаток частот для связи, что ощущается уже сейчас, а в дальнейшем будет только обостряться.


Вопросы для обсуждения:

1. Определите конкурентные преимущества компании UMC.

2. Проанализируйте методы управления конкурентным потенциалом компании.

3. Приведите примеры выработки стратегии поведения компании UMC на рынке.

4. Может ли компания одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации?

5. Какие рыночные ниши заняли компания UMC и оператор «Джинс»?

6. Определите существующую стратегию поведения и выделите цели компании UMC на рынке.


7.39 Ситуационная задача «Нужен ли европейский зонт японским потребителям?»

Европейская фирма, марка которой известна широким кругам потребителей в мире, приняла решение о выходе на рынок Японии с предложением некоторых потребительских товаров. Для проведения пробных продаж были выбраны зонтики.

Вследствие частых дождей в Японии зонтики стали важной частью повседневной жизни. Больше всего осадков выпадает в июне и июле, и расходы на покупку зонтиков в семьях в это время самые большие. Зонты любых размеров, складные и обычной формы доступны для мужчин, женщин и детей. Для женщин также существуют как зонты от дождя, так и специальные зонтики от солнца. Ежегодно расходы на покупку зонтиков на семью составляют 1544 йен, это примерно столько же, что и пять лет назад. Количество зонтов, покупаемых ежегодно на семью, в среднем составляет 1061. Импорт зонтов, который в 1987 г. равнялся 18,3 млрд. йен, возрос в 1989 г. до 29,2 млрд. йен, тем самым проявляя устойчивую тенденцию к возрастанию.

В основном женщины в Японии имеют два-три длинных зонта и один - два складных, всего три-пять зонтиков. Ливни в Японии — обычное явление, есть даже сезон дождей перед летом, поэтому большинство женщин вынуждены иметь несколько зонтиков. Дождь часто начинается неожиданно среди дня, и больше половины девушек и женщин носят зонты с собой в школу или на работу, чтобы в случае необходимости ими воспользоваться. Это чаще всего — складной зонтик.

Только небольшое число женщин (0,6%) пользуется зонтами, изготовленными в США или в Европе; ранее же ими пользовались только 0,3% опрошенных. Если говорить о будущем, то импортным товаром предполагают пользоваться уже 3% женщин, это намного больше, чем в предыдущие годы. Ясно, что некоторые женщины, которые не использовали импортные зонты ранее, хотели бы их использовать в будущем.

59% женщин сказали, что если, выходя из дома, они заметят, что возможен дождь, то возьмут зонтик с собой; собираясь уходить, они обращают внимание на погоду. В то время как многие, попадая под дождь, продолжают идти без зонта, 47% опрошенных сказали, что они купят в этом случае дешевый зонт. В Японии очень легко купить дешевый зонт в магазинах около станций метро или писчебумажных магазинах, где во время дождя зонты выставляются на витринах.

При покупке зонта наибольшее внимание уделяют долговечности данного товара, при этом некоторые предпочитают яркий, необычный дизайн, другие — простой дизайн определенного цвета. Большие зонты более популярны, нежели маленькие, в то же время только 15% женщин покупают зонты известной им товарной марки или с необычной формой ручки. У женщин в возрасте 20 лет большие зонтики более популярны, чем среди других возрастных групп, и их приверженность товарной марке наиболее сильна. Женщины, которые предпочитают зонты американского или европейского производства, тоже находятся, как правило, в возрасте 20 лет и живут чаще в больших городах, нежели за городом.

Маркетинговые исследования потребительских предпочтений показали следующие результаты.

1. ^ Страна-производитель используемого товара: Япония (в настоящее время и ранее) — 83,2%;

США или страны Европы (в настоящее время) — 0,6%;

США или страны Европы (ранее) — 0,3%;

другие страны (в настоящее время и ранее) — 2,2%.

2. ^ Перспективы использования товаров: предполагают Использовать товар в будущем — 100%;

не обращают внимания на страну-производителя — 56,2%;

предпочитают товар США или Европы — 3,1%;

предпочитают товар Японии — 40,8%;

предпочитают товар других стран — 0,5%;

не предполагают использовать товар в будущем — 0%.

Некоторые дополнительные сведения были получены при опросе выборочным методом «face to face», когда респондентам задавали два вопроса.

В результате обработки данных получена следующая информация:

^ Сколько у вас зонтов (вместе длинные и складные)? 1 — 2,5%; 2 — 13,3%; 3 — 20,6%; 4 — 20,9%; 5 —17,6%; 6 и больше — 24,8%; не ответили - 0,4%.

Что бы вы сделали, если начался дождь, а у вас нет зонта?

подожду пока дождь кончится — 19,7%;

пойду дальше, если дождь не очень сильный, — 49,7%;

пойду дальше, даже если дождь сильный, — 1,2%;

куплю дешевый зонт — 47,0%;

поеду на такси — 28,9%;

не ответили — 0,5%.


^ Вопросы и задания:

1. Считаете ли вы целесообразным выход европейской фирмы на японский рынок зонтов? Приведите данные, подтверждающие (или опровергающие) положительное решение вопроса.

2. Какой вид зонтов вы посоветуете фирме предложить японским покупателям и почему?

3. Какую рыночную стратегию и стратегию сбыта, по вашему мнению, следует выбрать фирме?

4. Какие способы продвижения товара вы порекомендуете фирме?

5. Какие отличительные особенности и конкурентные преимущества должна обеспечить фирма для своего товара? На какой основе ей следует разработать позиционирование своего предложения?


Тема 8. ^ Виды и понятие основных стратегий


Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.

С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает.

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла. Эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка.


План темы

1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных отраслей.

2. Стратегия предприятий зрелых отраслей.

3. Отрасли, переживающие спад.

4. Глобальная стратегия.


Вопросы для самопроверки

  1. Какие выводы позволяет сделать модель жизненного цикла отрасли?

  2. Какими средствами могут защищать свои позиции на рынке инновационные предприятия?

  3. Перечислите возможные действия по оживлению производства в зрелых отраслях.

  4. Каковы возможные причины отраслевого спада.

  5. Какие действия рекомендуется предпринять предприятию в условиях спада производства?

  6. Дайте определение глобальной стратегии.

  7. Укажите возможные направления реализации глобальной стратегии.


Темы рефератов

  1. Модель жизненного цикла отрасли.

  2. Характеристика стратегий инновационных отраслей.

  3. Конкурентные преимущества в зрелых отраслях.

  4. Стратегические проблемы отраслей, переживающих спад.

  5. Глобализация и ее значение.


Рекомендуемая литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.—519с.

2. Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999. —287 с.

4. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. — К.: Основи, 1998. — 390 с.


Тесты, задания, ситуационные задачи

8.1 Верно ли следующее утверждение: «По мере развития отрасли скорость инноваций увеличивается»?

1) да;

2) нет.


8.2 Верно ли следующее утверждение: «По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается»?

1) да;

2) нет.


8.3 Верно ли следующее утверждение: «С достижением зрелости отрасли темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает»?

1) да;

2) нет.


8.4 Верно ли следующее утверждение: «С достижением зрелости отрасли темпы роста рынка увеличиваются, конкуренция снижается, а прибыльность растет»?

1) да;

2) нет.


8.5 Основными особенностями отраслей, переживающих спад, являются:

1) научно-технический прогресс;

2) фирмы в отрасли продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям;

3) появление новых личных потребностей и новых финансовых инструментов;

4) фирмы отрасли находятся на грани банкротства.


8.6 Основными особенностями глобальных стратегий являются:

1) всемирное выравнивание потребностей;

2) товары являются нестандартизированными, в результате чего невозможно экономить на масштабе производства;

3) почти в каждой стране работают одни и те же компании-конкуренты.


8.7 Основными особенностями зрелых отраслей являются:

1) научно-технический прогресс;

2) пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли;

3) отраслевая прибыль в переходной период часто падает, иногда временно, иногда постоянно;

4) распродажа части активов.


8.8 Основными особенностями инновационных отраслей являются:

1) научно-технический прогресс;

2) фирмы в отрасли продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям;

3) появление новых личных потребностей и новых финансовых инструментов;

4) фирмы отрасли находятся на грани банкротства.


8.9 Для предприятий отраслей, переживающих спад, характерны:

1) стратегия «сбора урожая»;

2) стратегия диверсификации;

3) стратегия расширения рынка;

4) стратегия расширения глобального спроса.


8.10 Для предприятий зрелых отраслей характерны:

1) наступательная стратегия;

2) стратегия стабилизации прибыли;

3) стратегия расширения рынка;

4) стратегия расширения глобального спроса.


8.11 Для инновационных предприятий характерны:

1) стратегия первопроходца;

2) стратегия стабилизации прибыли;

3) стратегия низких цен;

4) стратегия расширения глобального спроса.


8.12 Для инновационных предприятий характерны:

1) наступательная стратегия;

2) стратегия стабилизации прибыли;

3) стратегия расширения рынка;

4) стратегия расширения глобального спроса.


8.13 Проблемами реализации глобальных стратегий являются:

1) дискриминационные налоги или регулирование;

2) копирование товаров;

3) наличие барьеров выхода из отрасли;

4) ухудшение конъюнктуры рынка.


8.14 Проблемами предприятий зрелых отраслей являются:

1) наличие избыточных производственных мощностей;

2) копирование товаров;

3) наличие барьеров выхода из отрасли;

4) международная конкуренция.


8.15 Проблемами инновационных предприятий являются:

1) рентабельность новшества;

2) копирование товаров;

3) наличие барьеров выхода из отрасли;

4) ухудшение конъюнктуры рынка.


8.16 Проблемами предприятий отраслей, переживающих спад, являются:

1) отсутствие уникальных рыночных преимуществ для захвата ключевых сегментов рынка;

2) копирование товаров;

3) наличие барьеров выхода из отрасли;

4) неправильная оценка ключевых факторов успеха.


8.17 На какой стадии жизненного цикла товара фирма получает максимальную прибыль:

1) внедрения;

2) спада;

3) зрелости;

4) роста.


8.18 Фирма, выпускающая легковые автомобили, осуществляет деятельность на рынке в период его сокращения. Продвигая товар на рынок, фирма должна основной упор делать на:

1) низкие цены;

2) стиль своих автомобилей;

3) ценность для потребителя и практичность автомобилей;

4) престижность приобретения нового автомобиля;

5) разнообразие цветов и отделки.


8.19 Канал распределения «производитель — посредник — потребитель» скорее всего выберет фирма, выпускающая:

1) жевательную резинку;

2) сигареты;

3) автомобили;

4) моющие средства.


8.20 Фирма, выпускающая трикотажные изделия (белье и чулочные изделия), реализовывала их через сеть специализированных магазинов. В последний год фирма начала упаковывать часть своей продукции в специальную упаковку и продавать изделия в супермаркетах. Успех фирмы можно в данном случае объяснить инновациями:

1) производства;

2) реализации;

3) продвижения на рынок;

4) ценовой политики.


8.21 Если компания производит ювелирную продукцию, реализуемую по высоким ценам, а ее потребители сконцентрированы в одном географическом регионе, какой метод продвижения товара будет наиболее целесообразен:

1) реклама;

2) личные продажи;

3) паблик рилейшнз;

4) стимулирование сбыта.


8.22 Глобальные маркетинговые стратегии — это:

1) узкая товарная специализация;

2) сегментация;

3) интернационализация;

4) «снятие сливок»;

5) диверсификация;

6) концентрация.


8.23 К стратегиям выхода на зарубежный рынок относятся:

1) прямой экспорт;

2) поиск оптимального рыночного сегмента;

3) дифференциация товара;

4) инвестирование предприятий;

5) лицензирование.


8.24 Адаптировать товар к требованиям внешнего рынка возможно путем:

1) внесения изменений в товар в соответствии с особенностями потребления;

2) создания новой упаковки без изменения товара;

3) разработки новой маркировки без изменения товара;

4) приспособления коммуникационной политики к новым условиям;

5) предложения новинки с учетом международного жизненного цикла товара.


8.25 Какой тип организации международного маркетинга вы предложили бы средней фирме, производящей игрушки и решившей выходить на зарубежный рынок:

1) организовать экспортный отдел;

2) создать международный филиал;

3) создать транснациональную компанию.


8.26 Какой тип организации международного маркетинга вы бы предложили крупному европейскому продуценту велосипедов, который планирует поставлять их в страны Юго-Восточной Азии:

1) организовать экспортный отдел;

2) создать международный филиал;

3) создать транснациональную компанию.


8.27 Приведите примеры глобальных фирм. Что вынуждает фирмы заниматься разработкой глобальной стратегии? С какими рисками сталкиваются глобальные фирмы на Украине?


8.28 Какие меры может предпринять национальная фирма, чтобы отреагировать на создание единого европейского рынка и усилить свою конкурентоспособность?


8.29 ^ Ситуационная задача «Виктор Киам и электробритва «Ремингтон»

Компания «Ремингтон Продактс» производит электробритвы «Ремингтон». С конца 40-х годов до конца 60-х годов компания росла и процветала благодаря своей репутации - производителя электробритв лучшего качества. Хотя «Ремингтон Продактс» была частью холдинга конгломерата «Спэрри Рэнд», ее возглавлял сам основатель корпорации.

В 1967 г. самый первый владелец ушел на пенсию, и его место занял инженер, страстно увлекавшийся созданием новой продукции. На протяжении последних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенствование продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой продукции означало, что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв «Ремингтон», потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток. Положение компании на рынке электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет.

В 1979 г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон» у «Спэрри Рэнд». После того, как жена купила ему электробритву «Ремингтон», он пришел к выводу, что компания «Ремингтон Продактс» стоит того, чтобы ее сохранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем «Ремингтон».

Когда Киам стал владельцем «Ремингтон Продактс», он внес кардинальные изменения в деятельность компании. Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с кем работал долгие годы, отпустив прежних руководителей «Ремингтона». Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве: освободив трех из четырех управляющих производств и уволив большую часть инженеров.

Перестроив компанию и придав ей «скорость и эффективность», Киам взялся за этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с переменами напряжения. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования.

Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз было направлено на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшающие ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполнения, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной и что заказы будут выполняться в течение 24 часов. Оздоровлению компании «Ремингтон Продактс» помогли также и другие новации маркетинга, такие как компактный чехол и гарантия возврата денег.

diplomami-1-stepeni-nagrazhdeni.html
diplomami-oblastnogo-orgkomiteta-nagrazhdeni-v-vozrastnoj-gruppe-6-7-let.html
diplomant-i-stepeni-konkurs-festival-na-krilyah-talanta.html
diplomant-iii-stepeni-konkurs-festival-volga-v-serdce-vpadaet-moyo.html
diplomanti-gorodskogo-festivalya-iskusstv-yunie.html
diplomantov-vi-vserossijskoj-nauchno-prakticheskoj-studencheskoj-konferencii-rossijskij-student-grazhdanin-lichnost-issledovatel.html
  • bukva.bystrickaya.ru/moego-vistupleniya-itogi-vipolneniya-plana-federalnogo-kaznachejstva-po-povisheniyu-effektivnosti-byudzhetnih-rashodov-v-2011-g-i-zadachi-na-2012-g.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/plazovie-raboti-v-sudostroenii-chast-2.html
  • lecture.bystrickaya.ru/aminoliz-22-77-tetragidroksidinaftilmetana-i-issledovanie-svojstv-poluchennih-soedinenij.html
  • institut.bystrickaya.ru/statya-16-ispolnitelnij-apparat-nahimovskogo-rajonnogo-v-g-sevastopole-soveta-reglament-nahimovskogo-rajonnogo-v-g-sevastopole-soveta.html
  • learn.bystrickaya.ru/glava-pyataya-rokovie-svini-dmitrij-sergeevich-savelev-elena-mihajlovna-kochergina-cena-bessmertiya-fantasticheskie-pritchi.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/razdel-5-proyavlenie-vselennoj--glava-38-plani-bitiya-zhuchkov-a-g-prikosnovenie-k-tajne-ili-ob-osnovah-filosofii-edinstva.html
  • universitet.bystrickaya.ru/studenti-moskovskih-vuzov-prozhivayushie-v-obshezhitii-socialnij-portret-osnovnie-problemi-i-varianti-ih-reshenij.html
  • university.bystrickaya.ru/estestvennie-nauki.html
  • teacher.bystrickaya.ru/glava-37-nikolas-sparks-angel-hranitel.html
  • klass.bystrickaya.ru/bankovskoe-zakonodatelstvo-rf.html
  • bukva.bystrickaya.ru/protivopolozhni-li-nauka-i-religiya.html
  • lesson.bystrickaya.ru/tema-vozvrasheniya-soldata-s-vojni-na-primere-rasskazov-hemengueya.html
  • turn.bystrickaya.ru/osnovnaya-programma-03-yuridicheskie-i-organizacionnie-voprosi-ochet-o-realizacii-programmi-v-dvuhletnem-periode.html
  • urok.bystrickaya.ru/prilozhenie.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/urok-literaturno-muzikalnaya-kompoziciya-po-lirike-m-cvetaevoj-tebe-imeyushemu-bit-rozhdennim-stoletie-spustya-kak-otdishu.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/vopros-dolzhen-li-ya-hodit-na-polomannoj-noge-i-govorit-chto-ona-iscelena-poznajte-istinu-i-istina-sdelaet-vas-svobodnimi.html
  • uchit.bystrickaya.ru/tehnicheskoe-zadanie-razdel-1-obshie-trebovaniya-predmet-konkursa-nachalnaya-maksimalnaya-cena-kontrakta-stranica-77.html
  • uchit.bystrickaya.ru/uborka-mira-padayut-v-nebo.html
  • letter.bystrickaya.ru/napravlenie-podgotovki-bakalavrov-050100-62-pedagogicheskoe-obrazovanie.html
  • university.bystrickaya.ru/glava-16-viktor-suvorov-kontrol.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/v-s-krutov-glavnij-redaktor.html
  • learn.bystrickaya.ru/glava-8-a-v-nej-11-statej-sochinenie-grigoriya-kotoshihina.html
  • grade.bystrickaya.ru/obespechenie-vipolneniya-gosudarstvennogo-zadaniya-avtonomnim-uchrezhdeniem-nacionalnoe-radio-chuvashii-po-55671-tis-rublej-ezhegodno-v-20112012-godah-i-68048-tis-rublej-v-2013-godu.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/programmi-dopolnitelnogo-obrazovaniya-61-tolyattinskij-gosudarstvennij-universitet-g-o-tolyatti-64-stranica-11.html
  • writing.bystrickaya.ru/dogovor-hraneniya.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-disciplini-modulya-makroekonomika.html
  • knigi.bystrickaya.ru/reshenie-zadachi-raspoznavaniya-tuberkuleznih-bacill-na-izobrazheniyah-poluchennih-s-flyuoriscentnogo-mikroskopa-s-pomoshyu-ansamblya-nejronnih-setej.html
  • lesson.bystrickaya.ru/upravlenie-personalom-0601-upz-08-1-raspisanie-uchebnih-zanyatij-2-kursa.html
  • uchenik.bystrickaya.ru/amerika-protiv-rossii-kniga-chast-4.html
  • laboratory.bystrickaya.ru/zaklyate-protiv-zelenoglazoj-vedmi-anna-karenina.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/razrabotka-programmi-finansovogo-ozdorovleniya-predpriyatiya.html
  • testyi.bystrickaya.ru/akuli-monopolizma-vedomosti-sagdiev-rinat-20062006-110-str-a6.html
  • crib.bystrickaya.ru/hudozhestvennoe-osmislenie-problemi-formirovaniya-lichnosti-sovremennogo-podrostka-v-proizvedeniyah-olega-raina.html
  • kolledzh.bystrickaya.ru/arkticheskij-spasatelnij-centr-vkrasnoyarskom-krae-nachnut-stroit-v2012-godu-internet-izdanie-newslabru-10112011.html
  • universitet.bystrickaya.ru/uchebnij-plan-kratkosrochnoj-dopolnitelnoj-obrazovatelnoj-programmi-povisheniya-kvalifikacii-kulturologiya-v-sisteme-sovremennogo-gumanitarnogo-obrazovaniya-dlya-pps-spbgu.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.